By Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em gestão de conflitos e estruturação de soluções corporativas, observa que a maioria das empresas que perdem credibilidade numa crise não age de má-fé. Elas cometem erros de comunicação previsíveis, quase sempre motivados pela pressa de parecer no controle da situação diante de públicos ansiosos por respostas, e é essa pressa que acaba custando mais caro do que o problema original que motivou a crise em primeiro lugar, mesmo quando a intenção por trás de cada decisão parecia, na hora, perfeitamente razoável.
Três desses erros aparecem com uma frequência tão grande que já podem ser tratados como padrão, não como exceção, em setores muito diferentes entre si. Veja a seguir cada um deles, por que continuam se repetindo mesmo em empresas bem-intencionadas e tecnicamente competentes, e o que os diferencia de uma comunicação que de fato sustenta a confiança dos públicos envolvidos ao longo de toda a crise.
Comunicar tarde demais, mesmo com boas intenções
A demora em se posicionar raramente vem de indiferença. Vem, com mais frequência, do desejo de ter todas as informações confirmadas antes de dizer qualquer coisa em público, para evitar contradições posteriores que possam parecer ainda mais graves do que o silêncio inicial mantido enquanto a apuração interna ainda estava em curso, muitas vezes por dias inteiros, sem qualquer sinal externo de que algo estava sendo feito a respeito.
O problema, como aponta Haroldo Augusto Filho, é que esse silêncio também comunica algo, mesmo sem intenção: na ausência de uma versão oficial, os públicos afetados constroem a própria narrativa sobre o que está acontecendo, preenchendo as lacunas com a interpretação mais alarmante disponível, e essa narrativa raramente é mais favorável à empresa do que a verdade incompleta que ela hesitou em compartilhar logo no início do episódio.
Uma nota curta, admitindo que a apuração ainda está em curso, costuma valer mais do que o silêncio total, porque ocupa o espaço que, de outra forma, seria preenchido por suposições de terceiros. Ela não precisa conter todas as respostas, apenas mostrar que alguém já está cuidando do problema.
Prometer mais clareza do que a situação permite
Sob pressão para parecer no controle, é comum que porta-vozes prometam prazos e desdobramentos que ainda não estão de fato definidos, só para reduzir o desconforto imediato da pergunta que ficou sem resposta completa naquele momento específico da crise em curso.
Prometer uma data específica para resolver uma crise sempre transmite mais confiança? Não necessariamente. Quando o prazo não é cumprido, a quebra da promessa costuma pesar mais do que teria pesado uma resposta honesta sobre a incerteza real da situação.
Haroldo Augusto Filho
Essa promessa antecipada, na leitura de Haroldo Augusto Filho, cria uma segunda crise dentro da primeira: quando o prazo não se confirma, o público não está mais reagindo apenas ao problema original, mas também à sensação de ter sido levado a esperar algo que nunca deveria ter sido prometido daquela forma, sem qualquer margem de segurança embutida no cálculo, e essa segunda camada de desconfiança costuma ser mais difícil de desfazer do que a primeira.
Uma empresa que diz “teremos uma resposta definitiva em três dias” e precisa de duas semanas transmite menos controle do que uma que diz, desde o início, “ainda estamos apurando e daremos notícias assim que houver algo concreto”. A segunda frase parece menos firme, mas raramente é quebrada depois.
Tratar todos os públicos com a mesma mensagem
Investidores, colaboradores, clientes e fornecedores têm perguntas diferentes sobre a mesma crise, porque cada um deles está exposto a um tipo diferente de risco e enxerga a situação a partir de um ponto de vista específico, moldado pelo tipo de relação que mantêm com a empresa. Uma mensagem genérica, pensada para servir a todos ao mesmo tempo, normalmente não responde bem a nenhum desses grupos de forma satisfatória, deixando cada um deles com a sensação de ter recebido apenas parte do que precisava saber para tomar suas próprias decisões.
Conforme retrata Haroldo Augusto Filho, essa generalização costuma nascer do desejo de manter uma narrativa consistente entre todos os canais de comunicação da empresa, mas o efeito prático é o contrário: cada público lê a mesma mensagem genérica como evidência de que a empresa não entendeu, ou não quis entender, o que especificamente estava em jogo para aquele grupo específico de interessados naquele momento da crise.
O que esses três erros têm em comum?
Nos três casos, o problema não está na intenção de quem comunica, mas na pressa de parecer resolvido antes de estar de fato resolvido, diante de um público que percebe essa pressa mais rápido do que qualquer nota oficial consegue disfarçar. Haroldo Augusto Filho frisa que a credibilidade institucional se constrói menos pela velocidade da resposta e mais pela consistência entre o que se promete e o que, de fato, se entrega depois de a poeira baixar.
Empresas que evitam esses padrões não necessariamente respondem mais rápido do que as concorrentes durante uma crise; na verdade, respondem de um jeito que sobrevive à checagem posterior, quando os públicos afetados voltam a olhar para o que foi dito e comparam com o que realmente aconteceu depois, meses depois de a crise ter deixado de ser notícia, mas não de ter deixado de importar para quem acompanhou de perto cada etapa dela.
